ПЕРЕЛІК НАВЧАЛЬНИХ МОДУЛІВ ТА КУРСІВ, РОЗРОБЛЕНИХ ЗУРНЦ

ДЛЯ ПРАЦІВНИКІВ ОРГАНІВ МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ 

 

Модуль 1. Організаційно-правові засади місцевого самоврядування в   Україні

Тема 1.1. Розвиток інституту місцевого самоврядування в Україні

Тема 1.2. Організація діяльності органів місцевого самоврядування

Модуль 2. Місцеві бюджети і фінанси. Економіка міста

Модуль 3. Планування розвитку міста

Модуль 4.  Управління комунальною власністю та розвиток міського господарства

Тема 4.1. Управління земельними ресурсами міста (цикл семінарів)

Тема 4.2. Управління комунальною власністю

Тема 4.3. Житлове господарство та комунальні послуги

Тема 4.4. Розвиток міського транспорту (цикл семінарів)

Модуль 5. Реалізація соціальної та гуманітарної політики держави

Тема 5.1. Соціальний захист і безпека громадян

Тема 5.2. Управління освітою (цикл семінарів)

Тема 5.3. Культурна політика

Тема 5.4. Управління охороною здоров’я (цикл семінарів)

Модуль 6. Залучення громадян до участі в місцевому самоврядуванні

Модуль 7. Інформаційні технології в процесі прийняття управлінських   рішень

 

 

КОНЦЕПЦІЯ КОНСАЛТИНГУ ДЛЯ ОМС

Консультаційна діяльність Центру сформувалась як продовження тренінгу та через необхідність надання більш глибокої допомоги нашим клієнтам у вирішенні їх професійних проблем. Консалтинг як вид діяльності ЗУРНЦ еволюціонував від надання конкретних порад учасникам під час та після тренінгу до реалізації цільових проектів. Сьогодні під консалтингом ми розуміємо такий вид послуги, в ході надання якої досягаються бажані вимірювані зміни у системі організації клієнта.

Основні терміни в системі консалтингу ЗУРНЦ:

Консультаційний проект – логічна послідовність взаємопов’язаних заходів (дій) з метою досягнення певних цілей в чітко окреслений термін в межах конкретних ресурсів

Консультаційний продукт – закладені у консультаційному проекті реалістичні і досяжні якісні та системні зміни в управлінні муніципалітетом (галуззю, органу управління), які призводять до підвищення якості надаваних управлінських чи комунальних послуг

Консультаційний процес – цикл (логічна послідовність) заходів, що проводяться в організації клієнта з метою впровадження консультаційного продукту

Цілі консультаційного проекту – конкретні і досяжні результати роботи консультанта та учасників консультаційного процесу впродовж передачі та впровадження повного консультаційного продукту

Проміжні цілі проекту – конкретні і досяжні часткові результати, досягнуті в процесі проведення заходів проекту в попередньо визначені терміни (етапи проекту), які логічно і послідовно ведуть до досягнення цілей проекту

Тема консультаційного проекту – окреслення основної проблеми (головної ідеї) проекту та визначення суспільної (професійної) сфери його впровадження

Бенефіціанти проекту – суспільна (професійна) група (групи), на яку скеровано проект та яка отримує основну користь від впровадження проекту

Логічна структура (матриця) проекту – форма системних взаємозв’язків між заходами, завданнями, цілями та головною метою проекту, а також його основними припущеннями

Етапи проекту – основні комплекси заходів проекту за визначені обґрунтовані часові терміни, результатом яких є досягнення проміжних цілей проекту

Заходи проекту – детальний опис дій, які необхідно виконати в рамках завдань проекту

Календарний план проекту – детально розписані в часі заходи проекту, критерії виконання та відповідальні за їх виконання

Короткий опис проекту – короткий виклад теми, цілей, бенефіціантів, етапів та логічної структури проекту 

Повний опис проекту – повний логічний і системний виклад проекту (тема, продукт, процес, мета, цілі, проміжкові цілі, етапи, логічна структура, календарний план) включно з інформацією про авторів

 

 

КОНЦЕПЦІЯ НАВЧАННЯ

Філософія і метод тренінгу, які склалися впродовж більш ніж десятирічної навчальної діяльності мережі РНЦ (Регіональні Навчальні Центри) полягають на формуванні релевантного (такого, що відповідає актуальним потребам) навчального продукту на основі дослідження потреб та передачі цього навчального продукту клієнту найбільш адекватними для цього засобами. Такий підхід ставить на перше місце власне професійні потреби клієнта і, відповідно, сформований у відповідності з ними навчальний продукт, і лише на друге – методики самого тренінгу. З іншого боку, при такому підході, тренер повинен бути в першу чергу експертом у своїй галузі, а вже потім методистом.

Основні терміни в системі тренінгу ЗУРНЦ:

Навчальний продукт – комплекс знань (нова інформація), вмінь та навичок (способи використання отриманої інформації), спрямованих на розвиток професійних компетенцій (підвищення рівня та якості професійної діяльності) клієнта (інноваційні моделі управління, ефективні управлінські рішення, якісно нова технологія та культура управління, персональні якості тощо)

Семінар-тренінг – формат передачі навчального продукту від експерта-тренера до клієнта, яка включає як різні види та способи передачі знань (лекція, презентація тощо), так і набуття практичних навичок застосування отриманих знань (інформації) в контексті реальних управлінських ситуацій клієнта

Тема семінару – основна ідея/ї (проблема/ми), яка/які покладена в основу навчального продукту, і для розв’язання якої/яких створюється продукт, а також окреслення професійної сфери його застосування

Цілі семінару – конкретні і досяжні результати роботи тренера та учасників впродовж семінару в процесі передачі навчального продукту

Зміст семінару – окреслення (опис) конкретних знань (інформації) та навичок з їх застосування, які містяться у навчальному продукті

Структура семінару – логічний, ясний та системно взаємопов’язаний розподіл знань (інформації) та технік напрацювання навичок  в процесі передачі навчального продукту

Опис семінару – короткий виклад цілей, змісту та структури семінару

Програма семінару – розподілені в логічній послідовності, взаємозв’язку та часі заходи (форми активності), які проводить тренер (презентації, лекції) та учасники (індивідуальна та групова робота) під час семінару

Навчальні матеріали семінару – документи ілюстративного та робочого характеру, які використовуються під час семінару учасниками з метою максимально повного засвоєння знань та закріплення практичних навичок

Роздаткові матеріали семінару – необхідний мінімум документації, в якій зафіксовано інформацію, викладену на семінарі, документи законодавчої та нормативної бази, а також документи розпорядчого характеру, які регулюють сферу, що є предметом семінару

Презентаційні матеріали – мультимедійна ілюстрація змісту семінару, підготовлена з метою візуального сприйняття учасниками під час семінару

Майстерня – форма закріплення знань та напрацювання практичних навичок в процесі семінару з використанням інтерактивних методів та групової роботи

Клієнт – основна цільова група, основний споживач навчального продукту

Згідно з висновками А. Газаряна, необхідно розрізняти два основні типи тренінгу:1) тренінг із засвоєння знань (вивчення речей та 2) тренінг, який змінює мислення. Головні відмінності між цими типами зазначені у порівняльній таблиці:

Базові характерні ознаки

Тренінги для вивчення речей

(набуття знань та навичок)

Тренінги, що змінюють мислення

Програма/ зміст

Визначається клієнтом заздалегідь

Визначається консультантом під час курсу майстерні

Ключові знання та інформаційні ресурси

Власник продукту – консультант

 

Власники продукту – учасники

Учасники

 

Хто бажає навчатися та/або визначений (посланий) органами влади

Хто потребує особливого впливу (визначається консультантом у співпраці з керівництвом)

Включеність

Результати зазвичай прямо пропорційні кількості учасників

Результат не є прямо пропорційний – він може дорівнювати нулю або ж бути повною катастрофою, якщо немає достатньої кількості учасників, що досягли 100% результату

Мотивація

 

Кожен учасник щось виграє – нема серйозної причини для протидії

Деякі учасники можуть втратити багато – їх протидія є неминучою

Критерії успішності

діяльності

 

Задоволення учасників в кінці курсу + здобуті знання та навички

Незадоволення учасників тим, як вони працювали перед цим + важливість та задоволення від набутих знань та навичок для впровадження змін

Результати

 

Можна побачити і виміряти в кінці курсу

Можна побачити і виміряти через 1-3 місяці після завершення курсу

Діяльність після тренінгу

 

Не є необхідною для учасників або ж може бути додатковою перевагою

Обов’язкова

Ключова роль тренера/консультанта

Навчання та поради людям, що і як робити

Надання можливості людям вирішувати самим, що і як

 

 

МЕТОДОЛОГІЯ ВИЗНАЧЕННЯ НАВЧАЛЬНИХ ПОТРЕБ

У цьому матеріалі викладено методологію та процедури проведення оцінювання навчальних потреб муніципальних службовців

Методологія оцінювання навчальних потреб муніципальних службовців грунтується на апробованих у ЗУРНЦ методах дослідження: анкетування та метод  фокус-груп. 

Анкетування – це вивчення думки респондентів через свідомий вибір одного чи декількох із запропонованих елементів із загальної, функціональної та спеціальної (галузевої) складової комплексу знань, вмінь на навичок муніципального службовця, необхідних для ефективного виконання ним своїх професійних обов’язків. Анкетування в нашому випадку – це заочне інтерв’ювання респондентів шляхом ставлення закритих запитань, які формуються на базі основних гіпотез дослідження. 

Фокус-група – це поглиблене групове інтерв’ю (підготовлена дискусія), яке відноситься до тзв. гнучких або якісних методів соціології, метою якого є виявити ставлення певної групи людей до окресленої проблеми. Фокус-групи в даному дослідженні – це поглиблене вивчення думки респондентів стосовно їхнього ставлення до порушених в дослідженні питань.  

В основу опитування респондентів щодо навчальних потреб муніципальних службовців буде покладено кілька основних гіпотез дослідження. 

Перейдемо до їх формулювання.

Теоретичні засади професіоналізації муніципальної служби.

Трансформаційні зміни у соціально-політичній сфері суспільства на місцевому рівні у вирішальній мірі залежать від професійного потенціалу нової соціально-професійної суспільної групи – муніципальних службовців. Тому формування професійного підготовленої та динамічної у своєму розвитку соціально-професійної групи муніципальних службовців стає однією з вирішальних умов підвищення кредиту довіри населення до влади.

Муніципальна служба як професія є родом діяльності, який визначається розподілом праці у сфері муніципального управління, відособленням певної групи трудових відносин їх управлінським змістом, власною системою знань. Професійний потенціал необхідно визначати як сукупну характеристику (здатність) професійної групи активно вступати у внутрішні і зовнішні взаємодії в сфері професійної діяльності; можливість і здатність групи професіонально виконувати свою трудову функцію. 

Формування професійного потенціалу муніципальних службовців…відзначається позитивними змінами, серед них: підвищення рівня освітнього потенціалу, у тому числі широкий прикладний потенціал; збільшення досвіду роботи, управлінської діяльності керівників муніципальної служби; високий ступінь реалізації творчого потенціалу на роботі. Характеристика такого індикатора як мотивація, говорить про орієнтацію муніципальних службовців не тільки на змістовні аспекти праці, але і на соціальний ефект праці. Модель розвитку професійного потенціалу повинна бути орієнтована на професійну адаптацію муніципальних службовців, підвищення престижу професійної діяльності цієї групи урядовців, організацію професійного розвитку муніципальних службовців за допомогою випереджаючого навчання з урахуванням навчальних потреб.

Таке навчання повинне бути забезпечене розробкою та реалізацією програм підвищення кваліфікації з гнучкими формами навчання (семінари з обміну досвідом, стажування, доступ до спеціальної літератури і т.д.); роз'яснення значення і ролі демократичного контролю з боку населення за діяльністю муніципальних службовців (врахування громадської думки, засобів масової інформації і т.д.); проведення заходів щодо підвищення рівня мотивації праці муніципальних службовців. 

Професійна діяльність – муніципальна служба - має яскраво виражену специфіку в порівнянні з іншими видами професійної діяльності. Вона – управлінсько-комунікативна, нормативна і публічна. Основний зміст її включає інформаційно-аналітичний, планувальний, регулятивний, керівний, виконавчий, координуючий, контрольно-обліковий, консультаційний, представницький бік діяльності. В умовах трансформації…суспільства особливе місце…займає інноваційний характер праці муніципальних службовців. Інноваційний характер професійної діяльності муніципальних службовців визначається суттю професіоналізму як вищого рівня знань, умінь і навичок, які забезпечують якісно новий рівень вирішення управлінських задач. Інноваційний характер професійної діяльності муніципальних службовців включає і розвиток творчої ініціативи, здатність навчатись, мотивацію до професійного саморозвитку. 

Якщо спробувати побудувати модель формування муніципального службовця, то очевидними стають кілька базових діагностичних блоків, які таку модель складають.

Якості особи державного, муніципального службовця - узагальнені, найбільш стійкі характеристики, які справляють вирішальний вплив на управлінську діяльність. Це складні утворення, що включають соціальні, соціально-психологічні і психологічні властивості.

Соціальні властивості визначаються суспільними функціями службовця, характеристиками його управлінської діяльності (професіоналізм і компетентність, організаторські здібності, заповзятливість і ін.). 

Соціально-психологічні властивості визначаються формами спілкування, взаємодії і поведінки (відповідальність, доброзичливість, вимогливість, схильність до взаємодопомоги, співпраці і т. д.).  

Психологічні властивості визначаються характером людини (стриманість, врівноваженість, чесність, порядність, принциповість і т. п.).

Близькими до особових якостей є здібності державного, муніципального службовця.

Здібності державного, муніципального службовця - особливості, що є суб'єктивними умовами успішного здійснення управлінської діяльності. Якості і здібності особи тісно взаємозв'язані між собою, розділити їх порою практично неможливо. Здібності є наче прихованими можливостями особи, які виявляються і розкриваються за певних умов.

До професійних навичок службовця можна віднести:

Знання муніципального службовця - результат розумової діяльності, включеної в процес управління, який означає засвоєння фактів, понять, законів і т.д. Рівень знань, їх невпинне поповнення є одним з критеріїв ефективності управлінської праці. Прийнято розрізняти знання наукові і буденні, повні і неповні, системні і безсистемні. Особлива роль в набутті, закріпленні і поповненні знань, у виробленні на їх основі необхідних умінь і навичок належить системі неперервної освіти службовців, що стимулює творчий підхід до справи.

Уміння муніципального службовця - відносно стійкі характеристики, залежні від здібностей, знань і самого характеру управлінській діяльності. По суті своїй уміння службовця - це знання, втілені у вирішенні конкретних управлінських проблем, тобто освоєна і реалізована на практиці модель діяльності. До них відносяться уміння службовця швидко вникнути в суть справи, всесторонньо проаналізувати ситуацію, виділити ключову проблему, знайти її конструктивне рішення і т.д.

Навички муніципального службовця - це уміння, доведені до автоматизму, часто здійснювані без продумування. Їх набувають в умовах, коли в практичній діяльності службовець постійно має справу з типовими управлінськими ситуаціями. Навички дозволяють економити час, діяти з мінімумом помилок і прорахунків.

Тільки безпосередньо працюючи в організації, муніципальний службовець набуває конкретного досвіду:

Досвід муніципального службовця - це властивість, сформована шляхом навчання і практики в широкому значенні - єдність знань, умінь і навичок. Досвід зростає, як правило, із стажем роботи. Як результат практичної діяльності службовця він відображає рівень оволодіння «секретами» управлінської праці, досягнутий ним на даний момент. Насамперед службовець знайомиться із структурою організації, з своєю конкретною роботою. Опановує діяльністю, регламентованою статутом органу місцевого самоврядування (територіальної громади), положенням про відділ, посадовою інструкцією та всіма нюансами, пов'язаними з ситуацією як в організації, так і в зовнішньому оточенні.

Для того, щоб у конкретної людини реалізувалися вищезазначені можливості, пов'язані з його кар'єрним зростанням, він повинен володіти достатньою для цього мотивацією.

Мотивація діяльності муніципального службовця - це сукупність потреб індивіда, які у свою чергу стимулюють розвиток територіальної громади. Механізм мотивації праці працівників, їх трудової активності припускає взаємодію внутрішніх і зовнішніх спонук до дії. Потреба стає внутрішньою спонукою певного типу трудової поведінки в тому випадку, якщо вона усвідомлюється працівником як інтерес, тобто наочно відображає потребу як прагнення конкретним чином її задовольнити. В основі поведінки людини, у тому числі у сфері праці, значне місце займають ціннісні орієнтації, під якими в соціології розуміються стійкі установки на ті або інші соціальні цінності. Потреби, інтереси, ціннісні орієнтації є внутрішніми регуляторами трудової поведінки співробітників. 

Наведемо деякий перелік якостей, здібностей, знань вмінь та досвіду муніципальних службовців, який в основному відображає різноманіття завдань, покладених на муніципальну службу, і, отже, функцій і обов'язків їх службовців, а також багатий емпіричний матеріал, зібраний в процесі навчально-консультаційної діяльності Західноукраїнського регіонального навчального центру.

Необхідні якості,здібності, уміння, знання, досвід 

  • здатність працювати в умовах зовнішнього і внутрішнього нормування
  • уміння аналізувати економічну, політичну, соціальну ситуацію
  • вивчення потреб різних груп населення
  • уміння збирати інформацію
  • володіння методиками аналізу інформації
  • уміння прогнозувати зміни
  • здібність до конструктивної взаємодії в потенційно конфліктних ситуаціях
  • представницькі якості (респектабельність, зовнішній вигляд, знання етикету)
  • уміння ясно висловлювати свої думки
  • уміння вести переговори
  • упевненість в собі
  • поведінкова гнучкість
  • ініціатива
  • наполегливість
  • уміння описати ситуацію, яка повинна бути досягнута
  • проектування шляхів досягнення бажаного результату
  • визначення найважливіших точок контролю
  • уміння виділяти адміністративні аспекти ситуації, через які на неї можна впливати
  • організація і координація роботи власного апарату
  • організація власної праці
  • оцінка ділових і особових якостей персоналу і партнерів
  • організація розуміння, освітлення і популяризації діяльності місцевих органів влади, створення мотивації для її підтримки
  • координація взаємодії безпосередньо не підлеглих керівнику структур
  • здібність до навчання
  • знання основ світового і національного державного та муніципального устрою

Загалом кажучи, весь масив знань, умінь та навичок службовця, необхідних для успішного виконання поставлених перед ним управлінських завдань, зведено у три основні складові:

 1)         загальну

 2)         функціональну

 3)         спеціальний, або вузькопрофесійну

Загальну складову становлять знання політологічної, юридичної, економічної, фінансової тощо наукових галузей, і є предметами та курсами Академії державного управління та університетів на спеціальності державне управління. Приймається, що масив знань загального характеру не може бути тематикою пропонованих навчань в рамках професійного вдосконалення в силу його специфіки та масштабів.

Функціональну складову становлять знання та навички, які відносяться до безпосередніх управлінських технологій, які необхідні службовцю у щоденній управлінській роботі. Це предмети і курси загального та спеціального (у нашому випадку - муніципального) менеджменту. Зазначені тут предмети та курси містяться також у навчальних програмах  Академії державного управління та університетів на спеціальності «державне управління», однак подаються теоретично, і мало пов’язані з конкретною управлінською практикою.

Спеціальну складову становлять вузькоспеціалізовані професійні знання та навички з окремих галузей муніципального управління. Такі знання та навички передаються через навчання вигляді тренінгів та майстерень, які проводяться експертами-практиками  місцевого самоврядування, методологічно підготовленими для роботи з дорослою аудиторією. Зокрема, такі тренінги є основним навчальним продуктом Західноукраїнського регіонального навчального центру. 

Формулювання основних гіпотез дослідження.

  1. Професійний потенціал муніципальної служби в Україні є вкрай низьким.
  2. Соціальні та соціально-психологічні властивості (характеристики) службовців сформовані отриманою освітою, досвідом та управлінською (організаційною) культурою, набутими у недемократичних суспільстві та інституціях.
  3. Працівниками (службовцями) органів місцевого самоврядування в Україні в основному є особи з небазовою (зокрема, технічною) вищою освітою, тобто це вища освіта не за спеціальністю «державне управління».
  4. У системі вищої технічної освіти в основному не передбачено вивчення таких предметів чи курсів як загальний, чи тим більше спеціальний, менеджмент.
  5. Спеціальні технічні знання, здобуті у вищих навчальних закладах переважною більшістю службовців місцевого самоврядування, не відповідають вимогам часу та сучасних наукових тенденцій.
  6. Першочерговими професійними потребами службовців повинні виступати знання та навички з практичного менеджменту та спеціальні (галузеві) практичні знання та навички, які виводяться з наявного стану окремих галузей міського (муніципального) господарства.
  7. Суспільно-професійною потребою службовців повинні виступати знання комунікативних технологій та зв’язків з громадськістю.

Зміст анкетування та фокус-груп.    

В основу формулювання питань анкет з вивчення навчальних потреб кладуться основні гіпотези дослідження. Вони складуть дві основні групи запитань: першу групу складуть запитання стосовно вмінь та навичок управлінських технологій (муніципального менеджменту); другу групу складуть запитання щодо основних вмінь та навичок в основних галузях муніципального управління, зокрема, управління економічним розвитком, управління ресурсами (земля та нерухомість), управління наданням комунальних послуг, ефективні комунікації та методи участі громадян.

 

 

ЗЕМЕЛЬНІ РЕСУРСИ: ПІДХОДИ ДО СТВОРЕННЯ СИСТЕМИ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

Стиль і методи управління земельними ресурсами на місцевому рівні потребують переосмислення і видозміни. Для досягнення економічного ефекту недостатньо реалізації окремих, навіть, на перший погляд вірних і необхідних заходів. Сфера управління земельними ресурсами вимагає системних змін, що можливо досягнути лише в ході реалізації комплексу заходів, перелік яких визначається на основі аналізу результатів натурного обстеження. 

Якщо Вас турбують питання підвищення ефективності використання земельних ресурсів, в тому числі і суттєве збільшення надходжень до місцевих бюджетів, ми з радістю допоможемо Вам у цьому. Для зацікавлених територіальних громад ми пропонуємо до реалізації проект реформування (мабуть, більш правильно було б сказати – створення) системи управління земельними ресурсами ради, з метою підвищення економічної ефективності.

Реалізація проекту передбачається у два етапи, кожний з яких (залежно від початкових умов), потребує від 3 до 6 місяців співпраці. 

Перший етап “Комплексна оцінка сучасного стану використання земельних ресурсів територіальної громади” передбачає: 

  • вивчення та аналіз управлінських актів ради у сфері землеустрою; 
  • вивчення та аналіз стану використання земельних ресурсів; 
  • аналіз надходжень плати за землю; 
  • визначення напрямів подальшого реформування земельних відносин.

Другий етап “Розробка місцевої політики подальшого розвитку земельних відносин” передбачає: 

  • формалізацію концептуальних засад, 
  • розробку та створення плану дій у сфері використання і охорони земель на найближчу перспективу (декілька років).

В ході реалізації проекту передбачено: 

  • проведення 2-4 семінарів-тренінгів для місцевих спеціалістів у сфері землеустрою та депутатського корпусу ради; 
  • розроблення проектів, адаптованих до місцевих умов, регуляторних актів з питань регулювання земельних відносин; 
  • надання консалтингових послуг, в тому числі з питань судового захисту інтересів територіальних громад, у земельних спорах (інших питань у сфері земельних відносин – за домовленістю сторін).

 

 

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ РОЗВИТКУ ТЕРИТОРІЇ

Історія, практика, методологія

Курс стратегічного управління як спеціальний тип управління територіальним розвитком вперше став доступним в Україні у формі навчального модулю, який було розроблено для мережі РНЦ Інститутом Санта Круз, Тусон, Арізона , на замовлення Фундації Україна-США у 1999 році.

Курс було призначено для проведення навчальних семінарів з цієї тематики для органів місцевого самоврядування за участю американських викладачів. На той час (1999 р.) це був один з перших посібників в Україні у цій сфері (крім брошури Ю.Шарова «Стратегічне планування у соціально-технічних системах і місцевому самоврядуванні» за 1996 р. та посібника RTI “Муніципальні позики”, в якому згадувалися два кейс-стаді по містах Ів.-Франківську та Хмельницьку).

Першим практичним українським досвідом впровадження стратегічного управління у практику місцевого самоврядування став досвід м. Івано-Франківська, стратегічний план розвитку якого розробляла Агенція Економічного Розвитку Івано-Франківщини спільно з Канадсько-українським бізнес-центром та  за фінансування Канадської агенції міжнародного розвитку. Однак, справжнім проривом у стратегічному плануванні місцевого (територіального) розвитку стала діяльність Програми Партнерство громад, в рамках якої стратегічні плани розвитку почали формуватися відразу у 15 містах України. У Західних областях України це були такі міста як Калуш Івано-Франківської обл., Мукачево Закарпатської обл., Кам’янець-Подільський Хмельницької обл. Спеціальний формат та ексклюзивна ідеологія Програми партнерства громад дозволила залучити безпрецедентний експертний потенціал для забезпечення такого масштабного завдання. Успіх у цих процесах забезпечила участь провідних американських консультантів у галузі стратегічного планування, зокрема таких як: Марк Пітерсон, місто Літл Рок, штат Арканзас; Расті Брукс, місто Атенс, штат Джорджія; Лі Фрост-Кемпф, місто Спрінґфілд, штат Іллінойс; Девід Непп, місто Флінт, штат Мічіґан; Алан Коен, місто Ітака, штат Нью-Йорк; Кім Мільє, місто Тусон, штат; Брендан Келегер, місто Барлінґтон, штат Вермонт.

Ці фахівці принесли в Україну свою методологію та практичний досвід, якими вони охоче ділилися зі своїми українськими партнерами–менеджерами. Першими українськими спеціалістами, які навчалися цього інструменту безпосередньо від американців і на власній практиці, були Олександр Возний та Олена Макковій (Світловодськ), Людмила Скиба (Артемівськ), Наталя Березовецька (Ромни), Анатолій Рекун (Черкаси), Роман Ванчак та Надія Старцун (Калуш), Сергій Апальков та Сергій Якунін (Рубіжне), Володимир Кузін (Нікополь), Сергій Бабій  та Ігор Лепьошкін (Кам’янець-Подільський), Валентина Полтавець (Комсомольськ). Згодом значна частина їх стане професійними консультантами стратегічного планування. 

На основі цього першого національного досвіду було створено перший практичний посібник зі стратегічного планування , в якому було акумульовано досвід всіх міст-учасників Програми партнерства громад, авторами якого стали штатні працівники Програми: Володимир Пархоменко, Вадим Прошко, радники з питань місцевого самоврядування, та Петро Мавко, директор Західноукраїнського регіонального навчального центру. 

Оскільки потреба територіальних громад у стратегічному плануванні ставала все очевиднішою, з метою поглиблення знань та навичок стратегічного планування Західноукраїнський регіональний навчальний центр у 2000 та 2001 рр. організовує навчання з цієї тематики за участю польських консультантів, -  Войцєха Одзімка та Януша Кшижака, Малопольський Інститут місцевого самоврядування та адміністрації, м. Краків; Яцека Варди та Войцєха Клосовского , консультаційна фірма Warda & Klosowski Consulting, м. Люблін. У цих навчаннях важливим аспектом був досвід Польщі, який суттєво відрізнявся від американського. Крім того, в рамках семінару зі стратегічного планування, що його на запрошення ЗУРНЦ провів 2000 року директор Фонду «Інститут економіки міста» (Москва) Олександр Пузанов, відбулося ознайомлення з російськими підходами у цій сфері. 

Наступним важливим кроком у розвитку консультаційної спроможності ЗУРНЦ у сфері стратегічного планування став проект регіонального партнерства (2002-2004 рр.), в рамках якого у п’яти містах Західного регіону України (Дубно, Володимир-Волинський, Козятин, Жмеринка та Коростень) одночасно за участю спеціалістів Центру розроблялися стратегічні плани розвитку. З метою методологічної підготовки консультантів центру до цієї масштабної діяльності у Західноукраїнському регіональному навчальному центрі було проведено цикл методичних майстерень, які провів директор центру Петро Мавко та у якому взяли участь тренери ЗУРНЦ Олег Карий, Юрій Зима, Сергій Хропот, Сергій Пінчук. Крім того, в рамках регіонального партнерства Петром Мавком впродовж 2002 – 2004 рр. було проведено 7 стратегічних майстерень для представників партнерських міст, під час яких службовці переймали методологію процесу стратегічного планування. 

Подальшим етапом вдосконалення консультаційної майстерності експертів Центру став Проект „Тристороннє партнерство” в рамках Програми TACIS „Institutional Building Partnership Programme”, за фінансування Європейської Комісії (грудень 2003 – жовтень 2005) в рамках якого консультанти Петро Мавко, Олег Карий, Юрій Зима, Сергій Хропот, Сергій Пінчук змогли пройти тижневу професійну методологічну підготовку у Малопольському інституті місцевого самоврядування і адміністрації (Краків) з отриманням сертифіката цього Інституту та набути додаткових практичних навичок у процесі стратегічного планування розвитку м. Жовкви Львівської обл.

Пізніше участь консультантів ЗУРНЦ Петра Мавка, Олега Карого, Юрія Зими, Сергія Хоропота, Сергія Пінчукау методологічному навчанні стратегічного управління в рамках Проекту розвитку Львівщини за фінансування DFID у серпні 2004 р., яке проводив знаний міжнародний консультант з питань організаційного розвитку та стратегічного управління, директор Школи демократії і управління, м Клайпеда, Литва Арташес Газарян , дала змогу набути нових теоретичних знань та практичних навичок, що стало підставою остаточного формування власної школи стратегічного управління ЗУРНЦ. 

Методологія, яку використовують консультанти ЗУРНЦ, сформувалася як творче засвоєння та опрацювання різних методологічних шкіл: американської, польської (яка сформувалася на основі комбінування американської та європейської (швейцарської), російської (методологія Леонтьєвського Центру (С.-Петербург) та Фонду Інститут економіки міста (Москва), а також литовської (Школа демократії та управління, Клайпеда) . 

В основі методології школи Західноукраїнського регіонального навчального центру покладено такі принципи:

  1. Використання як внутрішніх ресурсів території, так і можливостей зовнішнього оточення.
  2. Глибока і всебічна діагностика соціально-економічної ситуації території та формування на її аналізі реалістичних прогнозів.
  3. Аналіз конкурентного зовнішнього середовища.
  4. Формування реалістичного бачення майбутнього та постановки реальних і досяжних стратегічних цілей, що ґрунтуються на соціально-економічному аналізі та евристичному аналізі SWOT.
  5. Формуванні плану дій з врахуванням наявних ресурсів.
  6. Узгодження основних засад стратегії з усіма найважливішими секторами громади
  7. Узгодження стратегії з усіма існуючими стратегічними документами території, а також інших із стратегіями розвитку інших територіально-адміністративних одиниць, до яких входить громада 
  8. Залучення до розробки стратегії місцевих експертів.
  9. Врахування громадської думки через механізми широкого залучення громадськості до процесу стратегічного планування, в т.ч. через соціологію
  10. Опрацювання дієвої системи управління стратегічним планом, його корекції та актуалізації.

Теоретичні засади методології стратегічного планування викладено також у науковій монографії авторства консультанта ЗУРНЦ Олега Карого: Карий О. – Стратегічне планування розвитку міста. – Львів, «СПОЛОМ», 2006 р. – 287 с.

За період 2000-2008 рр. за участі консультантів ЗУРНЦ створено Стратегії розвитку міст:

Калуш Івано-Франківської обл.;

Кам’янець-Подільський Хмельницької обл.;

Володимир-Волинський Волинської обл.;

Козятин Вінницької обл.;

Жмеринка Вінницької обл.;

Коростень Житомирсько обл.;

Жовква Львівської обл.;

Рахів Закарпатської обл.;

Долина Івано-Франківської обл.;

Радехів Львівської обл..

Житомир

ЗУРНЦ пропонує цілісний консультаційний продукт: проект створення у вашому місті системи стратегічного управління 

Ситуація, що передує впровадженню системи стратегічного управління розвитком, є типовою для більшості українських міст: незважаючи на окремі випадки застосування планувальних інструментів довгострокового характеру в окремих галузях муніципального управління, управління розвитком міста є несистемним, тобто у врядуванні міста відсутній довгостроковий планувальний інструмент, який зміг би інтегрувати та узгодити окремі галузеві чи функціональні програми в єдину стратегію, керовану з єдиного управлінського центру. Таким чином, окремі програми чи проекти не можуть бути взаємно узгодженими, - значна кількість програм сформована без всякої системи і тим більше взаємозв’язку, та, крім того, всі вони сформовані без визначення  основних пріоритетів розвитку міста, що призводить до нераціонального використання стратегічних ресурсів громади і втрати часу.

Місто як специфічна територіальна соціально-економічна система живе і розвивається як внаслідок стохастичних (випадкових) процесів, що відбуваються всередині системи, так і внаслідок взаємодії цієї системи із зовнішнім середовищем. Такі стохастичні процеси характерні для біологічних і соціальних систем і є основою їх самоорганізації та постійного підтримання їх в стані динамічної рівноваги. Однак, соціальні системи, на відміну від біологічних, містять можливість раціонального керування такими процесами через управлінські дії на елементи системи з боку суб’єкта управління. Раціональні управлінські дії в свою чергу можуть здійснюватися на ґрунті розуміння суб’єктом управління основних закономірностей саморозвитку системи з одного боку та виразне бачення траєкторії розвитку, яка призведе систему (місто) до бажаного його соціуму (мешканців) стану. Такі атрибути характерні для стратегічного управління самоорганізованими системами, до яких відносяться також соціально-економічні системи, як місто чи адміністративно-територіальна одиниця (територія). Отже, для розв’язання проблеми несистемного управління розвитком міста/території пропонується впровадити в урядування міста принципи стратегічного управління через створення Стратегічного плану розвитку та механізмів його реалізації на довгостроковий період.

 

Цілями проекту є:

  1. Формування документа Стратегічного плану
  2. Створення команди однодумців та їх методична і організаційна підготовка для групової роботи над Стратегією та її реалізації 
  3. Консолідація територіальної громади в процесі створення Стратегічного плану та його реалізації
  4. Створення структури управління стратегічним планом, його моніторингу та необхідного оновлення 
  5. Підготовка управлінського персоналу виконавчого комітету міської ради/державної адміністрації та партнерських організацій для завдань управління Стратегічним планом

Загальна тривалість проекту – 6 місяців. 

Основні етапи проекту:

1.         Вступна зустріч консультантів з керівництвом міста/адміністрації та узгодження інтересів сторін. Формальне започаткування процесу стратегічного планування, включно з підготовкою проектів нормативних актів ради

На цьому етапі консультанти ЗУРНЦ представляють керівництву міста/адміністрації та усім зацікавленим сторонам свій проект, узгоджують ролі та сфери відповідальності кожної сторони, календарний план реалізації проекту тощо. 

Тривалість етапу – 1 тиждень. 

2.         Залучення громадськості до процесу стратегічного планування, в т.ч. соціологічні дослідження

a.         Формування опитувальників

b.         Поширення та збір опитувальників

c.         Обробка та аналіз опитувальників.

d.         Формування плану інформування громадськості щодо основних заходів процесу

На цьому етапі відбувається вивчення думки громадян міста/району в контексті пріоритетів його розвитку на майбутнє, оцінка громадянами найважливіших соціально-економічних проблем та шляхів їх розв’язання, бачення громадянами першочергових завдань майбутньої стратегії, та в цілому згуртування громади навколо основних ідей його розвитку. 

Тривалість етапу – 3,5 місяці. 

3.         Проведення соціально-економічної експертизи вихідної ситуації та ідентифікація соціально-економічного ландшафту міста/території:

a.         Формування групи місцевих експертів

b.         Проведення вступного навчання та визначення завдань для експертів

c.         Збір даних та їх первинна обробка

d.         Впорядкування, систематизація та аналіз даних

e.         Формування аналітичного звіту за результатами аналізу

f.          Представлення аналітичного звіту керівництву та групі експертів.

На цьому етапі здійснюється системний соціально-економічний аналіз території, досліджуються та виявляються основні тенденції її розвитку, а також формулюються реалістичні перспективні прогнози. Результатом роботи на цьому етапі є формування певного наглядного уявлення про політичний, соціально-економічний, екологічний тощо «ландшафт», який скеровує розвиток території. 

Тривалість етапу – 2 місяці.

4.         Формування робочих та дорадчих структур проекту стратегічного планування

a.         Формування Робочої групи Стратегічного Плану

b.         Формування Дорадчого Комітету (Наглядової Ради) Стратегічного Плану

Цей етап слугує організації та підготовки до роботи основних груп експертів з числа службовців, підприємців, представників громадських організацій, громадян, які будуть безпосередньо чи опосередковано задіяні до формування документа стратегічного плану.

Тривалість етапу – 2 тижні.

5.         Проведення циклу стратегічних майстерень з Робочою групою за окремим календарним планом. Формування Плану дій за результатами майстерень. Формування робочого проекту Стратегічного плану та представлення його Робочій групі, Наглядовій раді та керівництву міста

Це основний етап проекту. Тут відбуватимуться робочі майстерні з комітетом стратегічного планування (робоча  група), в ході яких буде сформульовано бачення майбутнього розвитку міста, здійснено стратегічний аналіз внутрішнього потенціалу та зовнішнього конкурентного середовища, здійснено стратегічний вибір щодо найважливіших пріоритетів розвитку, сформовано план дій та підготовлено першу версію документа стратегічного плану. 

Тривалість етапу – 4 місяці.

6.         Формування презентаційної версії проекту Стратегічного плану, ознайомлення з нею депутатського корпусу та широкої громадськості. Проведення громадських слухань

На цьому етапі відбудеться узгодження основних засад стратегічного плану з політичними середовищами та громадою міста, а також при необхідності, внесено відповідні корективи до проекту плану. 

Тривалість етапу – 1 місяць.

7.         Формування системи  моніторингу, впровадження та корекції Стратегічного плану.

Цей етап буде присвячено створенню центру управління стратегією, вироблення інструментарію моніторингу виконання плану, його корекції та осучаснення. 

Тривалість етапу – 1 місяць.

8.         Формування прикінцевої редакції документа Стратегічного плану. Прийняття Стратегічного плану Радою

Завершальний етап проекту. Прикінцева версія стратегічного плану та його суспільна і політична легітимація міською радою. 

Тривалість етапу – 1 місяць.

 

Проект виконується паралельно у кількох вимірах. Одночасно відбуваються різні процеси:

  • підготовка аналітичного звіту за соціально-економічними показниками (аналітично-описова частина Плану); 
  • залучення громадськості до участі у процесі планування;
  • майстерні стратегічного планування з Робочою групою;
  • формування самого документа Стратегічного плану;
  • формування системи моніторингу та управління Планом тощо.

 

Участь консультантів ЗУРНЦ передбачається в таких процесах:

  • підготовка технічного завдання для групи експертів для збору даних
  • проведення навчання для групи експертів з методології системного аналізу даних
  • підготовка аналітичного звіту про соціально-економічний стан території та основні тенденції її розвитку
  • підготовка проектів розпорядчих документів ради та виконкому для започаткування процесу стратегічного планування
  • формування проектів опитувальників для громадян міста та підприємців, обробка результатів опитування 
  • проведення циклу майстерень з Робочою групою у відповідності з методологією стратегічного планування
  • підготовка проекту документа Стратегічного плану
  • допомога у проведенні громадських слухань
  • створення системи управління стратегією та системи моніторинг